Perché la Quinta S è importante per l’Industria Alimentare?

Vi piacerebbe lavorare in una azienda dove le persone sono motivate, coinvolte, partecipano attivamente ai programmi di miglioramento, non sentono la fatica e sono orgogliose del loro lavoro?

Vi piacerebbe lavorare in una azienda che sa ascoltare i propri dipendenti, accoglie positivamente le idee e i suggerimenti e, grazie alle vostre idee continua a migliorare? Bene, questo è lo scopo della 5°S!

SHITSUKE: Sostenere e Superare lo standard – La 5°S è la chiave di tutto. Se non si migliora si torna indietro. L’unico modo per mantenere è definire le regole e continuare a migliorarle.

Il programma 5S necessita di una disciplina per assicurare che il suo successo continui nel tempo.

La cultura 5S deve diventare parte integrante della vita lavorativa e delle attività eseguite giornalmente, non un’attività “spot” o una moda passeggera. Le attività principali di questo quinto step sono le seguenti:

• Organizzazione di incontri per il monitoraggio dell’andamento
• Miglioramento continuo degli standard
• Effettuare continui audit per misurare i progressi
• Comunicazione continua e diffusa
• Responsabilizzazione e motivazione del personale
• Formazione continua e addestramento

Il Tabellone 5S è il cuore pulsante di tutta la metodologia ed è lo strumento di lavoro che il team adopererà per gli incontri e per monitorare lo stato di avanzamento delle attività.

Nell’immagine successiva sono riportati a titolo d’esempio alcuni momenti di incontro tra i membri del team 5S. questo consente di mantenere vivo l’interesse e la partecipazione delle persone.

Le persone hanno la tendenza a improvvisare, a distinguersi dagli altri e a non rispettare le regole.

Mantenere alto il livello di attenzione sul rispetto e sul miglioramento degli standard, riduce di molto la possibilità di deriva e di non rispetto delle regole, definite insieme.

Inoltre, la curva di apprendimento diviene più breve man mano che si sedimentano principi comuni e vengono metabolizzate, col tempo, le principali best practices.

Tutto questo favorisce la collaborazione tra le persone, che hanno la possibilità di condividere e di mettere insieme, conoscenze e competenze che si sono stratificate e aggiunte, nel corso del tempo.

Ma non basta. Gli standard devono essere migliorati. Tajichi Ohno, padre del modello Lean Manufacturing, sosteneva che se gli standard non vengono migliorati almeno due volte al mese, stiamo lavorando per la concorrenza!

Per questa ragione occorre effettuare Audit frequenti e inserire tra le domande positive la revisione degli standard, per essere certi che il miglioramento non si fermi mai.

Nell’immagine successiva è riportato un grafico che misura l’andamento degli audit. È importante che l’obiettivo fissato sia crescente, nel tempo e che, in presenza di un eventuale degrado (punteggio che decresce) vengano subito messe in atto delle azioni per recuperare.

Secondo la legge dell’entropia applicata ai fenomeni sociali e all’organizzazione, se un sistema non viene continuamente migliorato degrada e non si mantiene.

Quindi, il mantenimento, è un clamoroso errore di visione! L’unico modo per non degradare non è cercare di mantenere ma continuare a migliorare!

Nell’immagine successiva sono riportati due grafici d’esempio che mettono in evidenza le domande che non hanno ottenuto una risposta positiva durante l’audit.

Tutte le risposte contrassegnate dalla casella rossa, cioè non positive ai fini dell’audit, dovranno essere inserite in un piano che preveda la loro risoluzione in modo che, nell’audit successivo, diventino verdi, ossia vengano risolte. Questa modalità di condurre gli audit permette di:

1. Mantenere vivo l’interesse delle persone
2. Occuparsi delle anomalie senza tralasciare nulla
3. Evitare il degrado dell’ambiente

Un altro strumento fondamentale della 5°S è il Visual Management, che permette di gestire, mediante semplici strumenti visivi, lo stato di avanzamento delle attività, rendendolo visibile agli attori stessi di processo.

L’obiettivo fondamentale è rendere istantaneamente fruibili tutte le informazioni legate allo stato di avanzamento del processo, mettendo in luce le possibili criticità e permettendo di affrontarle in tempo reale.

Le metodologie legate al Visual Management, possono essere utilizzate non solo in fase di svolgimento del processo, ma anche in fase di analisi dello stesso.

Inoltre, riducono notevolmente gli interventi di allineamento intermedio e l’invio inutile di e-mail.

Permettono il costante aggiornamento di stato, la definizione delle attività di miglioramento da introdurre, nell’ottica di riduzione degli sprechi.

Nelle immagini successive sono visibili alcuni di questi strumenti come Tabelloni riepilogativi.

In questo modo si rende efficiente la gestione del processo e la fase di pianificazione e aggiornamento dello stesso.

Il Visual Management assume un ruolo davvero importante per la gestione dei processi, il monitoraggio dello stato avanzamento e dei flussi ad esso correlati.

Per queste ragioni le tecniche del Visual Management rappresentano davvero un valido strumento di analisi e gestione.

È altresì importante incentivare il sistema di miglioramento con l’introduzione di certificazioni, all’avvenuto raggiungimento degli obiettivi.

Ottenere la certificazione che attesta il raggiungimento di uno step, motiva molto le persone.

Anche la celebrazione del momento è fondamentale per generare circoli virtuosi che servono da stimolo alle persone per andare avanti nel percorso e continuare a migliorare.

La motivazione e la passione per il proprio lavoro si trasformano in azione!

Riportiamo di seguito il modulo che si utilizza nella 5°S. Al termine delle attività del secondo giorno di workshop bisogna inserire tutte le attività/soluzioni proposte nel Modulo PDCA.

Perché la 4°S è importante per l’Industria Alimentare?

Vi è mai capitato di parcheggiare la vostra auto in un’area non delimitata dalle strisce perimetrali? Avete notato come ciascuno posteggi a modo suo occupando più spazio del necessario?

Avete notato come in un parcheggio senza le strisce ci stanno meno auto e diventa più difficoltoso compiere le manovre di ingresso e d’uscita?

Nell’immagine successiva sono riportati degli esempi di parcheggi senza strisce e con le strisce.

Nelle due immagini di sinistra, l’assenza di strisce (regole) produce una situazione di totale anarchia.

Ciascuno si sente libero di riporre il proprio mezzo di trasporto nei modi da lui ritenuti più congeniali, senza preoccuparsi del fatto che potrebbe intralciare dei passaggi per le persone e impedire le manovre agli altri conducenti.

La 4°S si occupa del rendere evidente (Visual) l’organizzazione che si è stabilita nelle 3S precedenti. Questa S diventa fondamentale per il rispetto e il mantenimento degli standard decisi.

SEIKETSU: Standardizzare – La 4°S consente di rendere visive le regole, il metodo, le condizioni e le modalità per gestire al meglio lo svolgimento del lavoro e l’utilizzo degli spazi.

Il processo di definizione delle regole comprende lo studio dettagliato di tutte le attività e la perimetrazione degli spazi di lavoro. Questo processo nasce dalla 1°S e si conclude nella 4°S.

Perimetrare le aree di lavoro definendo cosa riporre negli appositi spazi, permette di gestire a vista le attività, di ridurre gli errori e di facilitare il reperimento degli attrezzi, azzerando i tempi di ricerca degli stessi.

La differenza tra “fare ordine” tout court e applicare le 5S consiste in questo.

Quante volte dopo aver impiegato tempo ed energie per riordinare un locale, un tavolo di lavoro, uno scaffale, nel giro di poco tempo si è ritornati alla situazione all’origine e non si è mantenuta quella condizione?

Il problema non risiede nella difficoltà di mantenimento ma nel metodo, nella standardizzazione. Se non si definiscono gli standard lasciamo spazio aperto all’interpretazione, generando il caos.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio di collocazione degli attrezzi d’uso comune in uno spazio definito e condiviso da tutto il personale. Quante volte vi è capitato di cercare un oggetto d’uso comune e di perdere diverso tempo per cercarlo?

Un’idea semplice, definita dal team di questa azienda meccanica per ridurre i tempi di ricerca, è stata quella di inserire la fotografia stampata e plastificata della persona che sta adoperando l’oggetto, in quel momento.

In questo modo, chiunque si rechi nell’area per prelevare l’oggetto, nel caso in cui non sia presente, ha modo di sapere subito dove trovarlo, senza doverlo cercare, perdendo tempo.

Inoltre, i luoghi di lavoro devono poter garantire l’accessibilità e la visibilità di uno spazio pubblico, nell’eventualità che siano presenti persone con ridotta o impedita capacità motoria o sensoriale (personale dipendente, studenti, visitatori ecc.).

Per accessibilità si intende la possibilità di raggiungere l’edificio e le sue singole unità immobiliari e ambientali, di entrarvi agevolmente e fruire degli spazi e attrezzature in condizioni di adeguata sicurezza e autonomia.

È importante definire il rapporto codice-colore per gli strumenti e i materiali, per facilitare il loro reperimento ed evitare manovre errate.

Un ambiente pulito e ordinato migliora notevolmente il clima in fabbrica e accresce il senso di appartenenza delle persone all’azienda, rendendole orgogliose del proprio lavoro, attente e collaborative.

Nelle immagini successive sono visibili gli effetti della standardizzazione applicati alle industrie alimentari.

Il livello di ordine, organizzazione e pulizia è impeccabile. Questo effetto rende le fabbriche “trasparenti” e stimola nelle persone il senso di appartenenza.

Perimetrare significa standardizzare gli spazi e definire i criteri che consentono di mantenere alta l’efficienza e la qualità di un ambiente di lavoro.

Il processo di standardizzazione degli spazi e degli oggetti può essere facilitato applicando la regola delle 3T:

1. Tei-ichi (definire gli spazi)
2. Tei-hin (identificare gli oggetti)
3. Tey-ryo (definire l’esatta quantità)

Nell’immagine successiva è rappresentato un esempio di applicazione della regola applicata ad uno scaffale. Lo stesso criterio vale per qualunque spazio adibito ad altre tipologie di allocazioni, indipendentemente dal materiale da identificare.

Perimetrare, identificare e applicare il Visual Management, significa standardizzare e definire i criteri che consentono di mantenere alta l’efficienza e la qualità di un ambiente di lavoro.

La marcatura a terra favorisce l’attribuzione di responsabilità da assegnare al personale per ogni area di lavoro.

Infatti, spesso è utile individuare un supervisore, in grado di riconoscere immediatamente le anomalie attraverso la conoscenza di tutti gli standard dell’area.

Ogni operatore deve essere munito di una procedura che definisca il metodo e lo standard di ordine e pulizia, per mantenere l’area di lavoro nelle condizioni definite dallo standard.

Nell’immagine successiva sono riportati degli esempi di standardizzazione dei materiali e delle attrezzature sulle postazioni di lavoro dell’industria alimentare.

Con la 4°S si procede alla revisione dei flussi, cercando di ridurre gli sprechi di trasporto e di stoccaggio e, soprattutto, garantendo la sicurezza nello svolgimento del lavoro.

La salute di tutti i lavoratori é uno dei capisaldi della politica per la Sicurezza e il programma 5S dedica molta attenzione a questo aspetto.

L’azienda ritiene che la garanzia dell’ergonomia e della sicurezza sui luoghi di lavoro, sia un caposaldo, e la definizione delle regole e del loro rispetto, consentiranno all’organizzazione di raggiungere tale risultato.

Pertanto, le 5S dedicano, come strategia applicativa, un alto livello di attenzione alla prevenzione di tutte le situazioni che, potenzialmente, possano recare danno alla salute e all’integrità dei lavoratori.

Per queste ragioni è importante stabilire i percorsi delle persone separandoli dalle corsie dei carrelli, come nell’esempio sottostante.

La perimetrazione rende evidenti eventuali anomalie nel rispetto degli standard e le persone saranno più stimolate nel rispettare le regole.

Nell’immagine successiva sono visibili degli esempi di standardizzazione degli spazi che rendono evidenti le uscite d’emergenza (foto a sinistra) e la standardizzazione della posizione dei materiali sul pavimento (foto a destra).

Secondo la normativa vigente (Art. 13 D.P.R. 547/55), le vie e le uscite di emergenza devono rimanere sgombre e consentire di raggiungere, il più rapidamente possibile, un luogo sicuro.

In caso di pericolo, tutti i posti di lavoro devono poter essere evacuati rapidamente e in piena sicurezza dai lavoratori.

Per queste ragioni è importante che non vi siano oggetti che ostruiscano il passaggio delle persone in prossimità delle uscite d’emergenza, per favorire il rispetto delle condizioni previste per la sicurezza, nel rispetto dei piani di fuga.

Nell’immagine seguente sono visibili gli effetti della demarcazione in un ambiente di lavoro e come migliora la visibilità e l’ambiente nel suo complesso.

L’utilizzo di strumenti visivi contribuisce al mantenimento e al rispetto delle regole per una ragione intrinseca e specifica della natura umana.

La comunicazione per immagini permette di raggiungere il massimo effetto comunicativo nel più breve tempo possibile, grazie al suo forte potere di richiamo, alla sua immediata comprensibilità e alla facilità di memorizzazione.

Gli organi di senso (occhi, orecchio, bocca, naso e pelle) consentono all’uomo di interagire a diversi livelli con il mondo che lo circonda. Tra tutti e cinque gli organi di senso, è la vista che consente agli esseri umani di memorizzare sino all’83% delle informazioni.

Per questa ragione è importante l’uso e la trasmissione di messaggi importanti attraverso l’utilizzo delle immagini.

Le procedure favoriscono la sostenibilità e il mantenimento dei risultati. Questo spiega le ragioni per le quali si fatica a mantenere una determinata condizione, magari raggiunta con fatica.

Inoltre, è estremamente importante che le regole vengano definite dal team, consultando in primis coloro che dovranno metterle in pratica.

Riportiamo nell’immagine seguente i vantaggi ottenibili con l’applicazione della 4°S e due esempi realizzati:

Ecco i moduli da utilizzare durante l’attività pratica da svolgere direttamente in produzione:

Perché la 3°S è importante per l’Industria Alimentare?

Sareste disposti a lavorare in un ambiente sporco, con presenza di olio, grasso, carta e polvere sul pavimento? Vi piacerebbe maneggiare oggetti unti, imbrattati e maleodoranti? Vi piacerebbe lavorare in un ambiente grigio, nero, con muri, banchi di lavoro e macchinari sporchi?

Scopo della 3°S è evitare che le persone possano lavorare in ambiente di questo genere e creare le condizioni affinché il posto di lavoro e l’ambiente circostante sia sempre pulito.

SEISO: Splendere – La 3°S consiste nell’individuare tutte le fonti di sporco e di contaminazione di un ambiente di lavoro, per cercare di ridurle il più possibile o eliminarle del tutto.

Nell’immagine seguente si possono osservare alcuni ambienti dell’industria alimentare, prima dell’applicazione delle 5S.

Se la fonte di sporco non si può eliminare del tutto perché è intrinseca al processo di lavorazione bisognerà cercare di contenerla, il più possibile, per evitare che lo sporco si propaghi ovunque inquinando l’ambiente (es.: carta, cartone, colla, etichette, cellophane etc.).

In questi casi, la fonte di sporco può essere contenuta studiando dei ripari localizzati, che hanno lo scopo di trattenere lo sporco e impedire la sua propagazione, nelle zone circostanti.

Successivamente, occorrerà definire un sistema di convogliamento dello sporco, in una zona di facile accesso per la sua rimozione, possibilmente all’esterno del macchinario, in modo da impedire il fermo Linea per interventi di pulizia tecnica.

L’obiettivo è di poter lavorare in un ambiente pulito, bello da vedere e da gestire e, soprattutto, sicuro per chi ci lavora.

Le 5S permettono a chiunque di vedere, a colpo d’occhio, se le condizioni di lavoro sono normali o anormali, se le regole sono state definite e vengono rispettate oppure no, a partire dalla pulizia.

Nel definire i criteri per ottenere un ambiente pulito, occorre metodo. Pulire non piace a nessuno e, inoltre, non è una attività a valore!

Lo scopo della 3°S è definire e implementare le regole, per evitare che si produca lo sporco.

Se però, lo sporco è intrinseco al processi produttivo, l’obiettivo è intercettarne tutte le fonti, per cercare di contenerle e ridurle, il più possibile.

Lo sporco, oltre ad imbrattare l’ambiente di lavoro, produce guasti e inceppamenti di natura tecnica, poiché si deposita sulle parti sensibili e delicate dei macchinari, limitandone il buon funzionamento.

Con la 3°S, la puliziadei macchinariè, in realtà, una attività di ispezione, cioè una pulizia che ha lo scopo di identificare le anomalie e l’origine dello sporco, per trovare successivamente delle soluzioni per impedire che l’accumulo di sporco si riformi.

Quando si ispezionano i macchinari e l’ambiente di lavoro, occorre utilizzare tutti i nostri sensi, come indicato nell’immagine successiva.

Durante la pulizia ispettiva, è importante la partecipazione di tutto il team al completo, comprese le persone degli uffici e i responsabili, in modo da favorire il coinvolgimento e la generazione delle idee, per la risoluzione delle problematiche.

Durante la pulizia ispettiva è importante ricordare al team che, lo scopo principale dell’attività, è l’identificazione delle anomalie, delle fonti di contaminazione e delle aree difficili da pulire e ispezionare.

Nell’immagine successiva, sono riportati degli esempi di pulizia ispettiva nell’industria alimentare, con la partecipazione del team 5S al completo, con operatori di linea, tecnici e responsabili.

La presenza di sporco nei macchinari, come detto in precedenza, può generare intasamenti nelle tubature e nei servo-meccanismi, causando i fermi Linea.

Lo sporco sulle Linee, è una delle principali cause di fermata, ed incide per il 25% del totale dei guasti.

Per questa ragione è utile definire un piano di pulizia tecnica per evitarne l’accumulo con il contenimento.

Nell’immagine successiva sono riportati alcuni momenti di pulizia, svolti dal team, in un ambiente dell’industria alimentare.

L’obiettivo della 3°S è di poter lavorare in un ambiente pulito, bello da vedere e da gestire e, soprattutto, sicuro per chi ci lavora.

Le 5S permettono a chiunque di vedere, a colpo d’occhio, se le condizioni di lavoro sono normali o anormali, se le regole sono state definite e rispettate oppure no, a partire dalla pulizia.

L’analisi e lo studio delle fonti di sporco è la vera attività a valore della 3°S. Questa attività serve per la redazione successiva degli standard di ordine e pulizia del posto di lavoro e dell’ambiente.

Senza questa attività, lo standard di pulizia sarebbe equivalente a quello definito da un normale contratto con una impresa esterna, per appaltare l’attività di pulizia.

Nell’immagine in alto è riportato un altro esempio di riordino del posto di lavoro, ripristino delle condizioni di base, eliminazione dello sporco e del degrado, dovuto all’incuria dei macchinari.

Noterete dalle immagine come può cambiare, radicalmente, un ambiente dopo le attività di 5S.

Operando i dovuti confronti tra la situazione prima della 3°S e dopo, quasi si stenta a credere che si tratti degli stessi oggetti e degli stessi ambienti!

Nell’immagine successiva è riportato un esempio, fra molti, di applicazione della 3°S in un ambiente di lavoro.

Si possono osservare una serie di oggetti sparsi ovunque, che impediscono di trovare ciò che serve. Sembra inverosimile guardando la foto prima, che possa trattarsi della stessa zona. Ma sono esempi reali!

Noterete come le differenze siano sostanziali e, nel caso di macchinari, come nell’immagine successiva, tornano esattamente nelle condizioni di prima fornitura, come all’atto del loro acquisto.

Questa attività di ricondizionamento viene chiamata, per l’appunto: eliminazione del degrado accelerato.

Per i macchinari e le Linee, l’obiettivo è riportarli in condizioni di degrado naturale, ovvero ad un livello di usura normale dovuto all’uso e al tempo, non dall’imperizia e dalla trascuratezza.

Il macchinario fotografato nella figura in basso, mostra una rulliera dove scorrono le scatole dei prodotti confezionati, per l’industria alimentare.

Il carter posto sotto alla rulliera, nella fotografia a sinistra (prima), è sporco, unto d’olio, con frammenti di vetro e pezzi di ricambio lasciati al suo interno, dopo l’intervento di manutenzione.

Nella fotografia a destra (dopo), il carter e tutti i carter di quel tratto di Linea sono stati ripuliti. L’intervento di pulizia è stato eseguito con la partecipazione dei manutentori di Linea.

Per impedire nel futuro il ripetersi dell’anomalia, è stata introdotta una procedura che prevede la pulizia e il riordino della zona di intervento, al termine dell’attività di manutenzione.

La procedura prevede che, il personale di Linea, ne verifichi il rispetto.

La 3°S consiste in un minuzioso lavoro di ricerca delle fonti di contaminazione, per definire le regole che ne impediscano la riproduzione.

Gli effetti derivanti dall’applicazione della 3°S sono piuttosto evidenti e tali da trasformare, completamente, un posto di lavoro. Prima di eseguire la pulizia ispettiva occorre definire tutto il materiale occorrente.

La pulizia dell’ambiente circostante può partire dal pavimento. La pulizia del pavimento è facile da eseguire ed è molto utile per creare, in breve tempo, un ambiente confortevole e comodo.

Oltre al pavimento e ai macchinari, la pulizia andrà estesa a tutti gli oggetti presenti nell’area (scaffalature, armadi, tavoli etc.).

La pulizia rappresenta l’attività da intraprendere subito dopo l’eliminazione degli oggetti non necessari e la sistemazione di quelli necessari. Alcuni suggerimenti:

• Ispezionare mentre si pulisce
• Segnalare le fonti di sporco e le aree difficili da pulire e ispezionare
• Eliminare polvere e macchie
• Separare su una tabella le pulizie tecniche (quelle sui macchinari) dalle pulizie generali dell’area

La pulizia è un’ispezione quotidiana. Tramite la pulizia, anche un operatore inesperto può scoprire alcuni difetti che altrimenti non verrebbero notati.

Questo vuol dire ispezionare tramite la pulizia. Le macchine sporche causano molti problemi e se sono sporche significa che non sono state pulite correttamente.

Se non sono state pulite, non sono state neanche ispezionate. Se non sono state ispezionate completamente, i difetti che causeranno problemi sono ancora nascosti.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio di standard di ordine e pulizia del posto di lavoro.

Di seguito i moduli da utilizzare per la terza “S” ed il riepilogo delle attività con i benefici ottenibili.

I due Gruppi, come per le precedenti 2 S, si recheranno in produzione ed eseguiranno le attività previste, eseguendo le fotografie pertinenti e compilando i due moduli precedenti.

Al termine dell’attività in produzione si ritornerà in aula, si stamperanno le fotografie, si allegheranno i due moduli e, ciascun Gruppo, presenterà quanto svolto al Team completo.

Perché la 2°S è importante per l’industria alimentare?

Vi piacerebbe lavorare in un ambiente ordinato con tutto ciò che serve a vostra disposizione, comodo, a portata di mano, facile da prelevare e depositare, sistemato in modo chiaramente visibile e intuitivo?

Vi piacerebbe che il vostro posto di lavoro fosse ergonomico, con tutto ciò che vi serve sempre pronto e disponibile? Vi piacerebbe lavorare in un ambiente bello da vedere, luminoso e organizzato? Bene, questo è l’obiettivo della 2°S!

Nell’immagine successiva sono riportati alcuni esempi di aziende alimentari che hanno intrapreso il percorso Lean Manufacturing ed hanno implementato il programma 5S.

Noterete dalle immagini l’oggettività dell’ordine poiché tutti gli oggetti utili sono sistemati all’interno di uno spazio definito e ben visibile per chiunque.

SEITON: Sistemare – La 2°S consiste nel definire, in modo oggettivo (misurabile) l’ordine e l’organizzazione in un posto di lavoro, nell’ambito dell’industria alimentare.

Cosa significa oggettivo e misurabile? Significa trovare la sistemazione a tutti gli oggetti utili, con meno sprechi possibili, in termini di movimenti, spostamenti, rotazioni del busto, del polso, facili da vedere, individuare, usare, depositare etc.

Non si tratta semplicemente di riordinare secondo un criterio soggettivo, come si fa di solito quando un ambiente diventa invivibile e poco praticabile, ma di usare metodo!

Quindi, tutto ciò che serve dovrà avere una sua collocazione precisa, riassumibile nel motto: “un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto“.

È altresì importante che, ogni oggetto, si trovi collocato nella posizione più comoda per chi dovrà utilizzarlo, facile da prelevare e da riporre nuovamente al suo posto.

In questa fase bisognerà progettare la postazione secondo i criteri e le logiche del just in time: rifornire ciò che serve, dove serve, nei tempi, nelle modalità e quantità stabilite.

Occorrerà decidere, inoltre, se rifornire con la logica del Kanban, definendo il ciclo logistico di asservimento (in giapponese mizusumashi) o con il metodo sincronizzato (in giapponese Junjo).

Nell’immagine successiva è riportato, a titolo d’esempio, la plancia di comando di un aeroplano.

Noterete che i comandi sono visibili e a portata di mano del pilota, e la postazione ha tutti gli strumenti utili per pilotare il velivolo, ed è stata studiata, attentamente, anche da un punto di vista ergonomico.

È opportuno sottolineare che, la metodologia 5S, utilizza criteri diametralmente opposti al senso comune, e costruisce l’organizzazione migliore (con meno sprechi possibili) ponendo al centro l’utilizzatore.

A differenza dei metodi tradizionali che cercano di adattare l’uomo ad una organizzazione preesistente non ottimizzata, modalità che presenta evidenti lacune in termini di efficienza e efficacia.

La postazione di lavoro dovrà pertanto essere progettata in modo da ridurre, il più possibile, i muda di trasporto, movimento e stoccaggio definendo:

• La posizione precisa delle attrezzature di pulizia, scope, palette etc.

• Gli elementi di supporto (scaffali, carrelli, scatole, etc.) per l’organizzazione, necessaria a mantenere le attrezzature di pulizia nella posizione individuata
• Tavoli di lavoro, pistola ad aria, coltelli, raschietti

• Bacinelle, vassoi, sessole

• Attrezzature speciali di postazione e per la pulizia

Nell’immagine successiva è riportato l’elenco degli oggetti da organizzare nelle postazioni di lavoro, in termini di materiali di consumo, dispositivi di protezione individuale e materiali per la pulizia.

Nell’immagine seguente sono riportati alcuni esempi di sistemazione raggiungibili con la 2°S.

Secondo voi, un’azienda alimentare che organizza il materiale per la pulizia come negli esempi della figura successiva, come si presenterà nel suo complesso?

Per decidere la posizione degli oggetti, occorre valutare l’impiego effettivo degli stessi, durante lo svolgimento delle attività.

Come sottolineato in precedenza, la metodologia 5S mira all’ottimizzazione delle condizioni di lavoro, a tutto tondo, partendo dalla postazione e definendo l’organizzazione migliore, per l’industria alimentare.

Nell’immagine successiva sono riportate una serie di domande che possono fare da guida nella scelta migliore (con meno sprechi), su come organizzare la postazione di lavoro e sulla collocazione degli oggetti.

La postazione di lavoro dovrà pertanto essere progettata in modo da ridurre, il più possibile, i muda (dal giapponese sprechi, attività a non valore) e tenendo ben presente l’ergonomia, la facilità operativa e la gestione a vista.

Oltre a rappresentare il primo strumento da impiegare in un percorso Lean Manufacturing, le aziende alimentari hanno la possibilità di mettere a nudo i loro processi e in particolare gli sprechi.

Ma non si può parlare di organizzazione efficiente, se in un ambiente di lavoro sono presenti dei rischi per la salute e la sicurezza, delle persone che ci lavorano.

Con la 2°S si organizzano le aree e gli spazi per la segregazione e differenziazione dei rifiuti, in modo visibile, preciso e ordinato.

La selezione dei rifiuti e il rispetto delle consegne sono oggetto di particolare attenzione del programma 5S.

I rifiuti devono essere recuperati e successivamente smaltiti, senza pericolo per la salute delle persone e senza usare procedimenti o metodi che potrebbero recare danno all’ambiente.

La definizione di sistemi di raccolta dei rifiuti, la gestione a vista per facilitarne l’uso, e il mantenimento di un ambiente pulito, permette un uso più razionale e un maggiore risparmio in termini di risorse naturali.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio di come migliorare, visivamente e in modo ordinato, la selezione dei rifiuti e la loro compartimentazione.

La velocità di reperimento dello strumento, senza dover fare uso della memoria, è uno dei criteri per valutare l’efficacia dell’organizzazione.

Molte delle cause all’origine dei difetti, risiedono nel modo con cui ci si prende cura delle attrezzature e della strumentazione.

Se strumenti e attrezzi non vengono trattati con cura e custoditi in modo scrupoloso, sino al termine del loro utilizzo, nel momento in cui dovranno essere riutilizzati, potrebbero presentare delle anomalie tali da compromettere la qualità del prodotto.

Per questa ragione dovrebbero essere riposti con cura all’interno di scaffalature, con allocazioni sicure, pratiche e visibili dall’esterno, per evitare danneggiamenti, o contaminazioni.

È importante definire in modo chiaro e inequivocabile l’esatta posizione di un oggetto, ad esempio contornandolo con delle sagome.

Questa tecnica consiste nel realizzare delle sagome identificative degli attrezzi su un pannello (Shadow board) e associare ad esse il rispettivo nome dell’oggetto.

Una soluzione semplice ma estremamente efficace, per le seguenti ragioni:

• Fornisce all’operatore solo gli attrezzi necessari al lavoro
• Permette l’immediata identificazione degli stessi
• Riduce il tempo di ricerca, minimizzando l’errore umano
• Permette di rilevare istantaneamente mancanze che vanno ripristinate

L’ambiente non va interpretato ma deve parlare da sé. Nell’immagine seguente, sono visibili alcuni esempi di Shadow board.

Nell’immagine successiva è visibile il risultato dopo l’intervento 5S nel reparto manutenzione di una industria alimentare.

Per ogni oggetto che serve nella postazione di lavoro, sia sul banco che sul pavimento, è stata definita una collocazione precisa, attraverso l’impiego di sagome per gli attrezzi e di strisce perimetrali di contorno per i pallet e le attrezzature.

La postazione di lavoro non lascia dubbi sul metodo organizzativo e, tutto, è visibile e a portata di mano per l’operatore.

Nell’immagine successiva si può osservare un ambiente di lavoro di una industria alimentare progettato secondo le logiche Lean del programma 5S.

In questa azienda, prima dell’intervento 5S, si perdeva diverso tempo nella ricerca degli attrezzi, durante le operazioni di set-up della Linea. Inoltre, spesso le attrezzature non erano pronte per essere montate (sporche e da ricondizionare).

Dopo l’intervento 5S, il tempo di ricerca si è ridotto a zero e il set-up Linea complessivo del 20%.

Tutto, ma proprio tutto deve avere una sua collocazione precisa. L’imprecisione può generare delle interpretazioni e, di conseguenza, errori. Bisogna passare dal pressapochismo alla precisione.

Nell’immagine successiva sono visibili esempi di sagomatura e perimetrazione degli oggetti.

Anche all’interno degli scaffali è importante tracciare delle linee di separazione.

In presenza di oggetti diversi, le linee di separazione evitano che gli stessi possano mescolarsi con altri. Inoltre, le linee di separazione migliorano la visibilità e riducono i tempi di ricerca (muda).

Come si implementa la seconda “S” nel Workshop? Gli stessi Gruppi che hanno eseguito l’esercitazione sulla prima “S” dovranno recarsi in produzione e mettere in pratica le seguenti attività:

1. Fotografare tutte le anomalie riguardanti la sistemazione: disordine, oggetti mescolati, oggetti non identificati etc.
2. Utilizzare il seguente modulo:

Riportiamo di seguito il riepilogo delle attività previste per la seconda “S” e i benefici immediati che si ottengono con l’implementazione.

Terminata l’attività in produzione (circa 45 minuti) si ritorna in aula e si stampano le fotografie scattate.

Per ogni fotografia ci sarà allegato il modulo dell’immagine precedente e, ogni Gruppo, avrà ancora a disposizione del tempo per organizzare le proprie idee e presentarle a tutto il Team completo. Con questa attività si chiude la prima giornata di Workshop.

Perché la 1°S è importante per l’industria alimentare?

Potreste lavorare in un ambiente disordinato con molti oggetti inutili sparsi ovunque? Riuscireste a non inciampare e a non farvi male?

Riuscireste a trovare tutto quello che vi serve e ad averlo a portata di mano? Sarebbe possibile curare la qualità del vostro lavoro e dei prodotti? Vi sentireste motivati a lavorare in un ambiente così?

Questa 1°S è di fondamentale importanza perché, oltre a creare maggior spazio di lavoro attraverso l’eliminazione di molti oggetti inutili, mette le basi per la creazione di condizioni di lavoro migliori in termini di: ergonomia e sicurezza del personale dell’industria alimentare.

SEIRI: Separare – La 1°S consiste nel separare tutto ciò che è utile e strettamente necessario da ciò che non lo è.

In questa fase bisogna riuscire a vincere la tentazione di tenere ancora oggetti che non servono più, ormai da tempo, e sono tenuti in un angolo solamente a prendere polvere.

Oppure non vogliamo separarcene per timore che, un giorno o l’altro, possano tornarci utili. La domanda da porsi, in questi casi, è se ha senso tenere un oggetto che non viene adoperato da più di uno/due anni.

Gli oggetti non necessari e non funzionali all’attività da compiere creano solo intralcio, disturbo e disordine e, di conseguenza, spreco di tempo e di risorse (muda).

L’accumulo compulsivo di oggetti inutili sottrae tempo ed energie per poter lavorare meglio, in modo più ordinato, ergonomico e sicuro.

Inevitabilmente, quando si dovrà decidere l’eliminazione di qualcosa, ci sarà sempre qualcuno che si opporrà.

Del resto, è comprensibile! Questo atteggiamento può anche essere avvalorato dal fatto che qualcuno, dopo essersi sbarazzato di un oggetto mai adoperato, ne avesse poi invece avuto bisogno.

Questo significa che bisogna definire bene i criteri per procedere all’eliminazione di un oggetto.

Come indicato nell’immagine successiva, uno dei criteri per definire l’utilità o meno di un oggetto, è la frequenza di utilizzo dello stesso.

È bene sottolineare che, eliminare, non vuol sempre dire buttare via qualcosa ma, semplicemente, togliere l’oggetto da quel posto di lavoro.

Prima di eliminare qualsiasi cosa è opportuno valutare attentamente se, ad esempio, l’oggetto può essere utile ad un altro reparto o ad un’altra postazione di lavoro.

Gli oggetti di dubbia destinazione vengono fotografati e listati in un registro, per non perderne traccia.

Per ogni oggetto listato, occorrerà valutare un possibile impiego diverso o decidere per la sua definitiva eliminazione, seguendo il percorso più conveniente per l’azienda (vendita ad un possibile acquirente, vendita come rottame etc.).

Nell’immagine successiva è riportato il modulo da adoperare sul gemba per listare la documentazione fotografica. Il numero “N” riportato sulla prima colonna deve corrispondere al numero della fotografia scattata in produzione.

Di seguito riportiamo le fasi del processo da svolgere per implementare la prima S:

1. Divisione in Gruppi (in genere due) e scelta del perimetro da esaminare
2. Nominare un Team Leader per ciascun Gruppo
3. Ogni Team Leader ha a disposizione una macchina fotografica
4. I due Team si recano in produzione ed effettuano il reportage fotografico
5. Dopo circa 30 minuti ritornano in aula e stampano le fotografie
6. Ad ogni fotografia viene assegnato un numero e si compila il modulo riportato nella precedente immagine
7. Al termine del lavoro ogni Gruppo espone a tutti i risultati della 1°S e si commentano le varie fotografie

Nell’immagine successiva sono riepilogati i principali risultati visibili dopo l’implementazione della 1°S, di seguito riepilogati:

• Non ci sono più oggetti inutili sul posto di lavoro e nell’area circostante
• Migliora l’ambiente e la sicurezza
• Migliora la visibilità
• Si riduce il livello di stock dei materiali
• Aumenta lo spazio utile di lavoro
• Si riducono i tempi per la ricerca dei materiali, attrezzi e strumenti
• Migliorano i percorsi delle persone
• Cresce la motivazione delle persone

Tutto questo solo con la 1°S! Con le restanti quattro i benefici crescono a vista d’occhio e l’ambiente, le condizioni di lavoro e tutto il processo produttivo, ne trae un grande beneficio.

Il programma 5S determina una serie di benefici che hanno un forte impatto su tutte le aziende alimentari.

I benefici non sono semplici da misurare e contabilizzare a livello economico. Però il loro contributo è fuor di dubbio e anche in modo significativo, in termini di:

• Eliminazione di sprechi e inefficienze (muda)
• Miglioramento dell’ergonomia e della sicurezza
• Miglioramento dell’efficienza e della produttività
• Riduzione degli errori e dei difetti
• Riduzione dei costi
• Ottimizzazione dei flussi di lavoro
• Riduzione del Lead Time e del Tempo di attraversamento
• Standardizzazione dei processi
• Comunicazioni più efficaci
• Miglioramento del clima di lavoro e dell’ambiente

Nell’immagine seguente vengono messi in evidenza solo alcuni dei molteplici benefici ottenibili con la 1°S.

Mediamente, dopo l’attività di separazione, lo spazio intorno al posto di lavoro e all’area circostante viene liberato da oggetti inutili in misura del 30-50%.

In alcune industrie del settore alimentare a forte incidenza del “laboure intensive”, le attività di confezionamento manuale dei prodotti alimentari avevano una bassa percentuale a valore.

Circa il 40% del tempo totale per svolgere una attività completa, veniva perso nella ricerca dei materiali per comporre la confezione. Il motivo era dovuto al disordine e alla presenza di cose che non servivano.

Nell’immagine seguente si possono osservare le persone del team impegnate nell’attività di separazione degli oggetti inutili da quelli utili.

Di seguito l’agenda delle due giornate intensive del Workshop:

Il Workshop si compone di 2 giornate intensive, nelle quali il Team sarà impegnato full-time. Nell’immagine precedente ed in quella successiva sono riportate rispettivamente l’agenda del primo e del secondo giorno di Workshop.

L’agenda va rispettata tassativamente, sia come contenuti che come tempistiche. 

Nel corso del Workshop, per ognuna delle 5S sono previsti dei moduli specifici da utilizzare e compilare.

È importante trasferire in anticipo al facilitatore o team leader, tutta la documentazione occorrente, suddivisa per ciascuno dei cinque step.

In questo modo, il team leader potrà fotocopiare ciascun modulo che, quando servirà, verrà consegnato ad ogni partecipante.

Il team leader dovrà pertanto munirsi di un quaderno ad anelli con delle cartelline trasparenti, per raccogliere i moduli, opportunamente divisi da un cartoncino separatore colorato al suo interno.

Oltre al quaderno ad anelli per la documentazione, ne occorrono altri per inserire i moduli compilati dal Team. Almeno due, nel caso in cui il Team sia numeroso e occorra suddividerlo in due gruppi.

Preparare tutte le attrezzature

Computer, teloni bianchi abbassati, lavagne a fogli mobili munite della carta per scrivere, proiettori e casse vanno messi a punto in anticipo.

Il tempo dedicato al Workshop vero e proprio deve essere produttivo e bisogna evitare inconvenienti tecnici o problemi di qualsiasi altra natura.

Se possibile, chiedi a un tecnico della sala di aiutarti con la preparazione. Magari non hai familiarità con le attrezzature tecnologiche del posto, quindi un esperto può darti una mano a organizzare tutto con maggiore efficienza.

Organizzare la sala: tavoli, sedie e materiale

L’organizzazione dei posti a sedere dipende dalle dimensioni del gruppo, dalla grandezza della stanza e dalle attività pianificate.

In teoria, il gruppo dovrebbe essere abbastanza piccolo (8-10 persone) da potersi sedere in cerchio o in semicerchio: ciò aiuterà a rompere il ghiaccio e faciliterà la conversazione.

Scrivi il tuo nominativo su un cartoncino formato A4, opportunamente piegato e crea il cavaliere, che terrai di fronte al tuo posto sul tavolo. Usa il pennarello in modo che il nominativo sia ben visibile.

Organizza in anticipo sui tavoli, per ogni posto a sedere, il materiale (Block-notes e penne) e le sedie, per risparmiare tempo durante il Workshop.

Altre cose da dovresti preparare, che converrebbe riporre all’interno di scatole divise, per tutta la durata del Workshop:

• Snack e bevande
• Fogli per i cartellini dei nomi e segnaposti
• Cancelleria

Con il termine «Workshop», si intende lavoro intensivo di gruppo, finalizzato al raggiungimento di un risultato importante.

L’importanza del risultato dipende dal fatto che, con il workshop, si mette in atto e si sperimenta il cambiamento che, il Top Management aziendale, desidera attuare nella propria organizzazione.

Dal punto di vista strategico, il workshop riveste dunque un ruolo di estrema importanza, ed è lo strumento chiave, il mattone che costituisce il fondamento per poter raggiungere gli obiettivi dell’azienda.

Con il workshop, l’azienda ha l’opportunità di mettere a punto il proprio modello di cambiamento, definendo bene:

• Le persone da coinvolgere
• Il ruolo delle persone chiave (leader, coach, facilitatore)
• Le modalità per identificare gli sprechi nei processi
• I tempi di attuazione
• Il bilanciamento delle persone in termini di impegno (tempo)
• Il modello comunicativo all’interno del team
• Punti di forza e aspetti critici
• Le metodologie per aggredire le perdite
• La capacità di capitalizzare la conoscenza
• La capacità di imparare dai propri errori
• Il modello standard per ripetere i successivi workshop in altre aree

La scelta del Workshop Pilota (cioè il primo, in ordine di tempo) e il perimetro d’azione, dipenderanno, essenzialmente:

• Dalle perdite che si debbono aggredire
• Dal team di persone che parteciperanno al workshop
• Dagli obiettivi numerici e dalle tempistiche d’attuazione
• Dalla strategia e dal desiderata del Top Management dell’azienda

COME È STRUTTURATO UN WORKSHOP?

Il workshop 5S ha normalmente una durata di 2 giorni, ed è strutturato in tre fasi intensive.

Il termine “intensive” significa giornate piene dei partecipanti, dedicate interamente al workshop. Il numero dei giorni dipende, in ogni caso, dalla tipologia di Workshop e dal livello di complessità.

Si ribadisce l’importanza della presenza continua dei partecipanti, durante le giornate di Workshop. Se le persone vengono continuamente distolte dalle attività, il progetto rischia di abortire.

Bisognerà, pertanto, che l’azienda si organizzi in modo da cercare di evitarlo.

Solitamente, vengono individuate delle persone preparate che possano occuparsi delle eventuali urgenze.

In questo modo si evita di distogliere l’attenzione dei partecipanti durante il workshop. Di seguito vengono descritte le tre fasi:

1. Fase iniziale
2. Fase attuativa
3. Fase conclusiva

FASE INIZIALE DEL WORKSHOP

Èessenzialmente impostativa e prevede le seguenti macro attività, in ordine cronologico:

• Organizzazione del team: definizione dei ruoli, compiti e responsabilità da assegnare a ciascun membro
• Perimetro selezionato: condivisione dell’area di intervento e delle problematiche da affrontare

• Obiettivi da raggiungere: condivisione degli obiettivi e della sfida della direzione
• Formazione dei partecipanti: training sul Total Office Management, sulle metodologie e strumenti

• Definizione del piano di attuazione: sulla base delle attività precedenti, si stabilisce il Piano, per tutta la durata del workshop. Sul piano andranno specificate le attività, chi le esegue e le scadenze

FASE ATTUATIVA DEL WORKSHOP

È la fase pratica del workshop. Partendo dal piano definito nella fase precedente, si attuano tutte le attività schedulate.

In questa fase, sono molto importanti le dinamiche relazionali che svilupperà il team. È di fondamentale importanza il ruolo del Team Leader, che dovrà favorire un clima collaborativo, tra le persone.

Normalmente, il Team Leader necessita del supporto di un coach esperto. Kaizen coach è specializzata in questo settore, da oltre vent’anni. Il coaching è un vero e proprio mestiere e non si può improvvisare.

Il ruolo di agente del cambiamento, svolto dal Team Leader, è estremamente importante.

Se la leadership non è adeguata, tutto il progetto è a forte rischio. Per questa ragione, bisogna prevedere un coach esterno, che può supportare il Team Leader e aiutarlo a superare i momenti critici.

Con la guida del coach esterno, il Team leader cresce e, contemporaneamente, tutto il Team ne trae beneficio.

LA SCELTA DEL TEAM LEADER

Data l’importanza strategica del ruolo svolto dal Team Leader, riportiamo di seguito le attitudini e le caratteristiche principali, richieste per la scelta della persona. Per ricoprire questo ruolo occorre che la persona sia:

• Motivata: la motivazione è uno dei pre-requisiti indispensabili. Solo chi è motivato può, di conseguenza, motivare ed essere di stimolo per le persone;

• Appassionata del proprio lavoro: essere appassionati significa possedere buone energie. L’energia produce cicli virtuosi nelle dinamiche relazionali e nella produzione delle idee. L’energia è contagiosa!

• Stimata e goda della fiducia dell’azienda. Questo ruolo non può e non deve essere assegnato a chiunque, o a chi ha più tempo degli altri. Deve pertanto far parte di una cerchia ristretta ad alto potenziale, per essere credibile.
• Mediamente preparata.  Deve conoscere il prodotto, il processo e l’organizzazione. Sostanzialmente, deve sapersi muovere in azienda. Diversamente, farebbe fatica a prendere l’iniziativa e gli dovrebbe spiegare tutto.

• Un buon comunicatore. La comunicazione impegna il Team Leader per almeno due terzi del lavoro. Deve saper ascoltare, capire chi ha di fronte e sapersi relazionare, a più livelli. Dovrà inoltre imparare a sviluppare, con l’andare del tempo, la maestria su come riuscire a tirare fuori il meglio dalle persone e dalle situazioni, anche le più complesse. Dovrà inoltre imparare a dare e chiedere feedback. Il feedback è il volano della comunicazione.

• Un buon Problem Solver. Serve una persona sobria, che non si fa prendere dal panico e che ragiona, quando tutti vanno in confusione. Deve saper prendere in mano le redini del team e guidarlo nella giusta direzione, usando metodo.

• Precisa e metodica. Per ricoprire questo ruolo occorre una persona abbia dimestichezza con i numeri. Senza la padronanza dei numeri e l’orientamento al risultato, non si può parlare di vera leadership. Per ottenere i risultati occorre saper applicare, bene, il metodo. Senza metodo le energie delle persone si disperdono e viene a mancare l’incisività. E i risultati.

FASE CONCLUSIVA DEL WORKSHOP

La chiusura del workshop coincide con l’incontro finale per la presentazione dei risultati, al Management Team aziendale.

La presentazione finale è normalmente un documento elaborato in power point, che rappresenta la storia del workshop. In esso si ritrovano tutti i momenti salienti vissuti dal team, durante le tre fasi, in particolare:

• Confronto con la situazione di partenza (foto prima/dopo)
• Perimetro scelto
• Obiettivi e sfida della Direzione
• Attività svolte
• Foto del Team in azione
• Risultati ottenuti
• Lezioni apprese
• Elenco degli standard definiti
• Prossimi passi

A valle dell’incontro con il Management Team, si compie una visita sul campo, per osservare quanto è stato realizzato dal team a valle del workshop, e per domandare alle persone se sono soddisfatte della nuova organizzazione.

Il Workshop 5S prevede cinque Fasi in totale per l’implementazione, nell’ordine: Diagnostica, Preparazione, Giornate Intensive, Follow-up, Bilancio e Chiusura.

FASE 1: DIAGNOSTICA

La fase di diagnosi si attua nei casi in cui si debba implementare la Metodologia 5S su un’area industriale molto estesa, in termini di ampiezza.

La diagnosi, può partire dalla presenza di problemi specifici da risolvere, oppure da miglioramenti che l’azienda desidera attuare.

Normalmente, il gruppo di lavoro per un Workshop 5S può intervenire su un’area limitata, in termini di ampiezza. Il motivo riguarda sia il numero di partecipanti (circa 8-10 persone), sia la durata del Workshop (normalmente 2 giorni intensivi).

Pertanto, si dovrà suddividere la superficie totale in sottozone, alle quali dovranno corrispondere altrettanti Workshop da calendarizzare.

FASE 2: PREPARAZIONE

Per portare a termine con successo un Workshop 5S la composizione del gruppo di lavoro è fondamentale. Il Team ideale deve comprendere personale misto appartenente all’area oggetto del Workshop, di operatori e tecnici, in particolare:

• 1 Tecnico della Qualità
• 1 Tecnologo alimentare
• 1 Operatore
• 1 Responsabile di Turno
• 1 Addetto materie prime e imballi
• 1 Manutentore meccanico
• 1 Manutentore elettrico

FASE 3: GIORNATE INTENSIVE

Le giornate intensive, prevedono una struttura standard, organizzata attraverso l’agenda del Workshop.

L’agenda è di importanza fondamentale e deve essere rispettata in modo preciso e scrupoloso, da parte di chi conduce il Workshop.

L’agenda aiuta il facilitatore a non perdere il filo logico del Workshop e a preparare, con il dovuto anticipo, tutto ciò che occorre per ottimizzare i tempi ed essere efficaci.

Inoltre, l’agenda è di aiuto anche ai partecipanti, in quanto permette di seguire e di comprendere le logiche delle fasi di sviluppo del Workshop, e facilita l’organizzazione mentale di quanto appreso durante il training.

L’agenda del Workshop è un vero e proprio strumento di pianificazione del lavoro nelle giornate intensive. In mancanza dell’agenda si rischia di considerare tutto allo stesso livello di importanza e non è possibile gestire e condurre efficacemente il Workshop.

L’assenza dell’agenda aumenta notevolmente i livelli di ansia e di stress, sia del facilitatore che del Team, per il timore di non riuscire a portare a termine il lavoro assegnato.

FASE 4: FOLLOW-UP

Al termine del Workshop pilota bisogna tirare le somme. Il follow-up è la modalità che si adopera per trarre le conclusioni, al termine del workshop.

Il Follow-up è strategico per diverse ragioni. Qui di seguito ne vengono riepilogate sei:

1. Permette di ricompattare il team e di mettere a fuoco la strategia adottata durante il workshop
2. Permette di evidenziare eventuali errori e lezioni apprese, per evitare di commetterli nuovamente, nella fase di estensione (Lessons Learned)
3. Permette di ri-bilanciare l’effort, distribuendo meglio il carico di lavoro delle persone, alla luce di quanto è emerso in fase pilota
4. Permette di approfondire meglio le metodologie impiegate, le modalità, le finalità e gli obiettivi
5. Permette di adottare una strategia comunicativa più efficace, sulla base delle osservazioni di tutti i componenti del team
6. Permette di consolidare la leadership di coloro che ricoprono il ruolo di guida e supporto al team (Team Leader, Coach, Facilitatore, Management Team)

Il follow-up prevede tre attività fondamentali, per poter, successivamente, con le ultime due fasi:

1. Effettuare l’Audit per valutare, numericamente, i risultati ottenuti confrontandoli con la situazione di partenza
2. Effettuare la capitalizzazione della conoscenza, attraverso lo strumento dello Yatta, Wakatta, Tsugi (dal giapponese: cosa ho fatto, cosa ho compreso, cosa farò a partire da questo momento)
3. Revisione del Global Master Project Plan, in funzione delle esperienze maturate durante il Workshop Pilota e attuazione delle modifiche organizzative nell’ambito dei team

FASE 5: BILANCIO E CHIUSURA

La fase 5prevede lo Steering Committee ela valutazione dei risultati ottenuti, alla luce di quanto emerso nella fase precedente di Follow-up.  

Lo Steering Committee fornisce supporto per superare i problemi organizzativi, per i quali il Facilitatore non ha sufficiente potere per intervenire.

Durante l’incontro si analizzano i risultati ottenuti, le eventuali criticità e si decidono le azioni da attuare nel medio periodo, e per i successivi Workshop.

Il gruppo di lavoro è composto dai primi livelli, dai responsabili e dalla direzione aziendale.

Questa fase ha anche lo scopo di identificare e valorizzare le best practices raggiunte e assumerle come modello per il deployment orizzontale, ossia l’estensione.

Di seguito alcuni esempi di muda specifici per l’industria alimentare (food & beverage):

PRIMO MUDA: SOVRAPPRODUZIONE

Effetto osservabile:

Presenza di Wip (Work in Process) lungo il processo produttivo.

 Cause:

• Stagionalità della domanda spinta dovuta alla tipologia di prodotto o a ricorrenze specifiche (come festività e promozioni a seguito di campagne di marketing).
• Le richieste dei clienti, in termini di specificità e qualità del servizio, non sono chiare e condivise tra tutti i dipartimenti dell’azienda
• Lotti produttivi troppo grandi rispetto al venduto poiché vincolati da processi critici, come eccessiva grandezza delle autoclavi in termini di capienza e linee di imbottigliamento poco flessibili (tutto il prodotto delle autoclavi deve essere necessariamente imbottigliato sulle linee che, spesso, hanno tempi di set-up lunghi).
• Processo di pianificazione complesso con impiego di strumenti di pianificazione e gestionali diversi che non si interfacciano tra loro e con orizzonte congelato lungo
• Disallineamenti tra gli uffici vendite dei diversi mercati;
• Stesse logiche di gestione per flussi di prodotto completamente differenti tra loro

Possibili soluzioni:

• Chiarire e condividere con i clienti il contratto commerciale (prezzo, servizio, qualità).
• Definire il modello produttivo separando i flussi ripetitivi da quelli sporadici, valutando anche la separazione fisica dei flussi produttivi in termini di layout
• Rivalutare il dimensionamento degli impianti produttivi (ad es.: autoclavi meno capienti nelle cantine per le industrie del beverage)
• Analisi della domanda dei clienti più accurate in termini di volumi, mix e frequenza di ritiro).
• Analisi dei magazzini materie prime, semilavorati e prodotti finiti, stabilendo i giorni di copertura utili in rapporto alla domanda del cliente

SECONDO MUDA: TRASPORTO

Effetto osservabile:

Continui spostamenti delle persone lungo il processo.

Cause:

• Necessità di trasportare materiale da magazzino materie prime alle linee per approvvigionarle (etichette, cartoni, tappi, confezioni etc.).
• Necessità di trasportare rimanenze di materiale delle precedenti campagne ricollocandole a magazzino
• Necessità di trasportare materiale ad altre postazioni per confezionamenti particolari (contenitori specifici per campagne promozionali).
• Necessità di trasportare materiale per creare spazio necessario alla produzione
• Necessità di trasportare il prodotto finito dalle linee al magazzino

Possibili soluzioni:

• Ridurre le aree dedicate a magazzini e/o buffer di bordo linea
• Maggior controllo del flusso logistico interno definendo spazi perimetrati per il materiale da impiegare nei lotti produttivi con capienze misurate
• Utilizzo di strumenti di visual management per la gestione degli spazi e la riduzione dei trasporti (cartelli specifici indicanti il materiale previsto per una data area e la quantità prevista).

TERZO MUDA: STOCK

Effetto osservabile:

Presenza di scorte a magazzino e lungo il processo produttivo, magazzini troppo alti rispetto al materiale occorrente (magazzino materie prime d’acquisto) o alle vendite effettive (Magazzino prodotto finito).

Cause:

• Approvvigionamento dei materiali d’acquisto dai fornitori poco gestito, con consegne in anticipo o con quantità non concordate con i clienti, per fare spazio nei loro magazzini e generare fatturato
• Ordini presso fornitori di materiali che non tengono sotto controllo l’andamento delle vendite e, nel caso di diminuzione della domanda, continuano ad acquistare in quantità maggiori rispetto al necessario (acquisti tarati sul picco massimo di vendita). Questo problema, visto al contrario, potrebbe generare dei mancanti
• Assenza di politiche pull su principali fornitori
• Assenza di Kanban per il controllo puntuale dei consumi effettivi
• Presenza di materiale residuo dei lotti precedenti
• Presenza di materiale di scarto nell’area produttiva
• Presenza di materiale invenduto a magazzino
• Presenza di materiale obsoleto in magazzino
• Presenza di merce deteriorata in magazzino e da rottamare
• Eccesso di magazzino dovuto alla produzione di codici ad alta frequenza gestiti con criteri uguali a tutti gli altri codici con nessuna differenziazione per frequenza (vedi immagine successiva).

Possibili soluzioni:

• Ridurre il capitale immobilizzato in scorte, riducendo i lotti, per aumentare lo spazio ed evitare, inoltre, il rischio di obsolescenza del materiale
• Livellare la produzione in funzione dei reali consumi, riducendo in questo modo lo stock dei materiali di acquisto
• Definire contratti con i fornitori basati su logiche pull per i rifornimenti di materiale
• Introdurre lo strumento del Kanban per il controllo puntuale dei consumi effettivi, ordinando il materiale necessario con quantità e tempi definiti con i fornitori
• Introdurre la gestione Fifo (First in First out) per liberare il magazzino dei codici di materiale invenduto, evitando di produrlo fino all’avvenuto smaltimento

QUARTO MUDA: MOVIMENTO

Effetto osservabile:

Movimenti frequenti del personale durante lo svolgimento delle attività.

Cause:

• Movimenti delle persone dovuti all’apertura, in produzione, delle confezioni di imballaggio dei materiali per alimentare le linee e successiva differenziazione per il loro smaltimento
• Movimenti delle persone dovuti a spostamenti per la ricerca dei punti di ripristino degli allarmi macchina
• Movimenti delle persone per la ricerca di materiali e attrezzature;
• Movimenti delle persone per regolazioni e messe a punto dei macchinari
• Movimenti delle persone per la rimozione di elementi di scarto sulle linee (scatole di cartone rotte o piegate, bottiglie rotte o incastrate, etichette mal posizionate etc.).
• Movimenti delle persone per effettuare i controlli nel processo

Possibili soluzioni:

• disimballaggio direttamente a magazzino o definendo con i fornitori altre modalità più snelle e veloci. Questo consentirebbe anche di aumentare lo spazio in produzione, liberandolo dai contenitori per lo smaltimento (cartone, plastica etc.) ed eliminando fonti di sporco (residui d’imballaggio) che imbrattano l’ambiente e compromettono l’igiene
• Migliorare il livello di diagnostica degli allarmi per evitare perdite di tempo nella ricerca delle anomalie e dei ripristini
• Definire, perimetrare e rendere visibili aree/zone specifiche per materiali e attrezzature, per azzerare i tempi di ricerca
• Definire e rendere visibili i parametri standard dei macchinari per ridurre regolazioni e messe a punto ed evitare di danneggiare i materiali che poi devono essere rimossi dai processi (cartoni, confezioni, etichette etc.).
• Rendere visibili e facilmente ispezionabili i punti di controllo del processo

QUINTO MUDA: ATTESA

Effetto osservabile:

Personale fermo in produzione

Cause:

• Persone ferme in attesa dei materiali dovuti al mancato approvvigionamento delle linee da magazzino
• Persone ferme in attesa del ripristino del macchinario da parte dei manutentori per pulizie tecniche, sanificazioni o guasti
• Persone ferme in attesa per indecisioni su cosa, come e quanto produrre (mancanza informazioni, materiali o attrezzature non disponibili) in special modo nei turni pomeridiani, notturni e nei week-end

Possibili soluzioni:

• Assicurare il corretto approvvigionamento dei materiali sulle linee, nei tempi e nelle modalità appropriate, concordate tra acquisti, logistica e produzione
• Definire il programma di manutenzioni preventive in modo da gestire il personale produttivo destinandolo ad altre attività a valore, durante le necessarie manutenzioni degli impianti
• Concordare, rendere visibile e organizzare la programmazione di tutti i turni di lavoro, garantendo la presenza dei materiali e delle attrezzature necessarie per la produzione

SESTO MUDA: PROCESSO (PERDITE)

Effetto osservabile:

Macchinari fermi in produzione.

Cause:

• Fermi impianto dovuti a guasti

• Fermi impianto per manutenzioni periodiche, pulizie o sanificazioni
• Fermi impianto per set-up e regolazioni
• Fermi impianto dovuti ad attese per benestare qualità o igiene

Possibili soluzioni:

• Implementare i pilastri della manutenzione autonoma e della manutenzione professionale (TPM) per migliorare il livello di affidabilità e manutenibilità degli impianti
• Introdurre il pilastro del miglioramento focalizzato (TPM-Kobetsu Kaizen) per condurre una analisi tecnica degli impianti e strutturare un programma di manutenzione preventiva adeguato
• Formare ed addestrare il personale sul Problem Solving per aggredire le perdite ed evitare che i problemi ricorrenti si ripresentino in produzione
• Implementare la metodologia Smed (Single Minute Exchange of Die) per ridurre i tempi di set-up e formare il personale operativo

I muda di processo, nel gergo della Lean, sono denominate perdite. Nell’immagine successiva sono riportate le tre macro categorie in cui si suddividono le 16 perdite di un processo produttivo per l’industria alimentare, nell’ordine: perdite di disponibilità, perdite di produttività e perdite di produzione.

SETTIMO MUDA: DIFETTO

Effetto osservabile:

Presenza di materiali difettosi o di scarto nel processo.

Cause:

• Difetti sul prodotto (etichette mal posizionate, etichette che non si leggono bene, tappi serrati oltre alla coppia consentita, tappi con colore errato, indicazioni errate riportate su una confezione destinata ad un altro mercato o contenenti informazioni incomplete etc.).
• Difetti sul prodotto dovuti a settaggi errati dei parametri macchina;
• Rilavorazioni e riprese fuori linea
• Scarti del materiale (materie prime e prodotto finito) dovuti ad errori di settaggi delle linee o a seguito di stoccaggi o urti durante le movimentazioni

Possibili soluzioni:

• Introdurre strumenti di misura e di riconoscimento dei difetti per il monitoraggio continuo della qualità del prodotto (Jidoka – autonomazione).

La filosofia Lean si basa sulla lotta agli sprechi. Ci sono diversi strumenti per abbattere gli sprechi nelle aziende: la Lean Production si basa su regole e principi finalizzati all’abbattimento totale degli sprechi. In realtà, è bene specificare che muda genera muda.

MUDA – MURI – MURA

Le tre parole Muda – Muri – Mura, sono termini giapponesi che significano, nell’ordine, spreco (muda), sovraccarico, cosa priva di razionalità (muri) e variabilità non gestita (mura) che hanno pesanti ricadute e ripercussioni, sia a livello economico che gestionale, nelle aziende del settore alimentare.

Che cosa sono i muri?

Per Muri si intende il sovraccarico delle persone e delle risorse in generale. Possono provocare problemi legati alla sicurezza come infortuni sul lavoro dovuti a problemi di ergonomia, o al fatto di ripetere troppe volte e magari anche in modo errato la medesima operazione.

Analizzare i muri nell’azienda è uno dei processi che sta alla base dell’ottimizzazione dei processi e del lavoro delle persone in quanto, una riduzione del sovraccarico degli operatori, porta a meno infortuni e meno assenze per malattia.

Migliorare queste condizioni fa sì che gli operatori non si sentano sfruttati, si stanchino molto meno a beneficio loro e del conto economico dell’azienda.

Quali sono i muri nell’industria alimentare? Di seguito alcuni esempi:

• Progettazione delle macchine troppo compatta, con spazi ristretti e difficoltà di accesso per ispezioni, manutenzioni e regolazioni
• Macchine con sistemi dedicati e poco flessibili per riconfigurazioni di prodotto che determinano lunghi tempi di set-up e difficoltà nelle ripartenze a regime
• Trasporti lunghi (rulliere motorizzate, catenarie etc.) e con percorsi poco lineari che complicano la gestione del processo, vanno manutenuti, ingrassati e regolati e posso generare difetti e fermi produttivi (più “ferro” c’è e più aumenta il costo d’acquisto).
• Mancanza di visibilità tra le postazioni di lavoro o diagnostica poco sviluppata che, in presenza di un fermo, obbliga le persone a perdere tempo girando intorno alle linee per intercettare i punti di inceppamento e rimuovere l’anomalia
• Meccanismi complessi e costosi studiati per la movimentazione dei prodotti all’interno delle linee come, ad esempio, i «pick and place» (alza e sposta) che sfidano la gravità anziché sfruttarla (low cost automation).

Uno dei motivi per cui le linee spesso sono concepite in modo complesso, deriva dal fatto che le aziende produttrici di macchinari, non hanno adottato la Lean all’interno della loro realtà e i progettisti concepiscono spesso soluzioni complicate, con un occhio poco attento a chi dovrà governare i processi. Si innamorano delle soluzioni ad alto contenuto tecnico anziché progettare con semplicità.

Che cosa sono i mura?

I Mura sono le variabilità, le irregolarità. Possiamo dire che i mura siano, come categoria generatrice di spreco, posti al di sopra dei muda, in quanto generano instabilità all’origine per l’azienda. 

Le cause possono essere dovute ad una progettazione che standardizza poco il prodotto e genera, a volte inutilmente, tante gestioni inutili (codici, ordini fornitori, definizione prezzi, contrattazioni, pianificazioni, posizioni a magazzino, possibili errori etc.).

Quali sono i mura nell’industria alimentare? Di seguito alcuni esempi:

• Analisi di mercato troppo brevi che aumentano le varianti ma trovano poco riscontro nel mercato
• Sviluppo di articoli personalizzati mancanti di «relazioni tecniche» con il cliente che generano revisioni e modifiche di prodotto
• Livello basso di standardizzazione dei materiali con conseguente proliferazione di codici e aumento della complessità e difficoltà di gestione

Le 5S nascono dalla tradizione e dalla cultura giapponese e sono un metodo sistematico e ripetibile, per l’ottimizzazione degli standard di lavoro e per il miglioramento continuo delle performance operative, nell’ industria alimentare.

L’obiettivo delle 5S è di raggiungere l’eccellenza organizzativa di un’area di lavoro attraverso l’eliminazione di tutto ciò che è spreco (muda in giapponese), o che non è strettamente funzionale e utile all’attività da svolgere.

Solo dopo aver eliminato, o ridotto il più possibile tutti gli sprechi, con le 5S si procede alla standardizzazione di tutto il processo, questo diventa poi, il punto di partenza del miglioramento continuo del processo stesso.

L’implementazione del Programma 5S nelle aziende alimentari costituisce il punto di partenza che permette il miglioramento di tutte le attività produttive e il loro sviluppo successivo.

Come già riportato sopra, l’implementazione del metodo 5S, è il punto di partenza del percorso di miglioramento di tutte le attività produttive.

In un’azienda alimentare, vengono compiute abitualmente una serie di attività necessarie ma a “non valore aggiunto” come:

• Scelta e separazione
• Sistemazione e organizzazione
• Controlli
• Regolazioni, messe a punto e affinamenti

Vi sarà capitato di constatare che queste attività vengono compiute da persone più disponibili e maggiormente sensibili di altre all’ordine e alla pulizia.

Ma, se si lascia che solo le persone di buona volontà conducano queste operazioni, si constaterà che con il passare del tempo, si ritorna alla situazione di partenza: disorganizzazione, disordine, sporco e non si riuscirà a mantenere il livello ottenuto.

Perché? I motivi sono sostanzialmente tre:

1. Mettere in ordine e pulire un’area di lavoro appena si ha del tempo a disposizione, non significa adottare le 5S! Le 5S sono una metodologia che prevede degli step implementativi precisi con modalità standardizzate e propedeutiche.

• L’ordine, l’organizzazione e la pulizia che si ottengono con le 5S, sono frutto di una attività svolta in team, applicando metodo e definendo degli obiettivi precisi. Non sono frutto della buona volontà e dell’iniziativa di un singolo o di poche persone.

• In mancanza degli standard è impossibile mantenere qualsiasi condizione di lavoro. Con le 5S si definiscono le procedure, si fissano le regole, si condividono gli standard e si monitora il loro rispetto, nel tempo.

Un ambiente di lavoro organizzato secondo i principi delle 5S è allineato con i principi Lean, in quanto richiede minor tempo, minor spazio, minor sforzo, riduce i costi e i difetti.

L’implementazione del programma 5S nell’industria alimentare crea un ambiente socialmente compatto, attento, rispettoso delle regole e dove gli eventuali errori e inefficienze, diventano subito evidenti.

Si crea una “visual factory“, che permette di comprendere, a colpo d’occhio, se qualcosa è fuori posto, se c’è un accumulo di materiale che non dovrebbe esserci, se le persone non stanno rispettando gli standard definiti.

Il metodo delle 5S rappresenta dunque la base operativa per poter avviare processi di miglioramento continuo e sostenere l’introduzione del modello Lean Manufacturing in azienda.

Sviluppare l’abitudine di mantenere ordinato, organizzato e pulito un posto di lavoro, è l’obiettivo primario delle 5S.

Per garantire il rispetto degli standard definiti, la metodologia 5S ha messo a punto degli audit specifici sul rispetto delle regole.

Le 5S traggono spunto dalle iniziali della pronuncia occidentalizzata dei cinque termini giapponesi, che descrivono i cinque passi della metodologia, di seguito illustrati e descritti nell’immagine successiva.

Con il programma 5S il miglioramento è una attività continua e sistematica, che riguarda tutte le aree di lavoro e tutte le funzioni.

Partendo dalla postazione di lavoro degli addetti, si definiscono le regole per i servizi logistici di supporto alla produzione alimentare come, ad esempio, il rifornimento dei materiali per l’alimentazione delle Linee.

Si riportano nell’immagine successiva gli effetti migliorativi ottenibili sull’organizzazione dell’industria alimentare, da un punto di vista operativo e partecipativo.

Statisticamente lo spreco dovuto al tempo di ricerca degli attrezzi e della strumentazione necessaria per lavorare è mediamente del 30%.

La continua ricerca del materiale necessario per lavorare è fonte di stress per le persone e determina la perdita di motivazione.

Lo stress diminuisce la concentrazione degli addetti alla produzione e questo può determinare l’insorgenza di errori, dovuti a regolazioni imprecise e conseguenti difetti sul prodotto.

Per questa ragione i risultati di un programma 5S, pur non essendo sempre misurabili attraverso indicatori specifici, si evidenziano in modo significativo nel miglioramento dell’efficienza di tutto il sistema produttivo dell’industria alimentare.