Implementare il modello Lean Office, con i principi e le logiche che lo caratterizzano, con l’insieme di metodologie e strumenti che l’accompagnano, è garanzia di successo per tutti i settori industriali, in quanto il lavoro degli Uffici ha un forte impatto su tutta l’azienda.

Perché gli Uffici aziendali dovrebbero adottare il modello Lean Office? Perché molte aziende, anziché strutturare i loro processi per evitare errori e insoddisfazioni dei clienti, investono denaro per creare Uffici a non valore aggiunto, come l’Ufficio Gestione Reclami Cliente?

Secondo voi, ha più senso investire su un percorso che porta l’azienda ad avere Zero Reclami Cliente, oppure spendere tanti soldi in anticipo, per gestirli?

Gli inglesi chiamano queste sovra-strutture Complaint Management, cioè Uffici che si sono strutturati per occuparsi esclusivamente della gestione dei reclami cliente.

L’aspetto più inquietante di tutto questo discorso risiede nel fatto che si dia per scontato che, più è grande l’azienda, maggiore sarà il numero dei reclami. I reclami sono dunque visti come inevitabili e impossibili da eliminare.

Per cui verrà il momento in cui il numero di questi sarà così significativo, e la struttura aziendale sarà così complessa che, l’introduzione di un sistema di gestione dei reclami, diventerà indispensabile.

Secondo voi, un cliente si sentirà più sicuro nell’effettuare l’acquisto di un prodotto o di un servizio se sa che, in presenza di un problema qualcuno si occuperà di lui e lo “gestirà”, oppure se prima dell’acquisto qualcuno ascolta la sua voce e poi gli offre ciò che realmente desidera?

Qual è la differenza tra una azienda che si struttura per gestire i problemi, dandoli per scontati, rispetto una che organizza tutto il processo puntando, in primis, alla completa soddisfazione del cliente?

Secondo voi, i processi saranno gli stessi? Ovviamente no! Le prime si organizzeranno in modo autoreferenziale e introdurranno una serie di procedure e clausole cavillose, per salvaguardare il loro conto economico.

Le seconde si organizzeranno ascoltando, prima di tutto, la voice of customer, cioè quello che il cliente vuole, direttamente dalla sua voce. Il Lean Office, porta le aziende in questa direzione.

Partendo dagli sprechi evidenziati negli step precedenti e dalla mappa dello Stato Futuro occorre pianificare il cambiamento attraverso un Piano di Lavoro condiviso e dettagliato.

Sulla base delle osservazioni emerse sulla cartografia dello stato attuale, scegliete le attività Lean Office da implementare realizzando il piano di deployment.

Il piano di deployment dovrà tenere conto del fatto che, i flussi comunicativi, dovranno essere avvicinati il più possibile, per evitare dispersioni e perdite di tempo.

La Lean Office è una variazione sul tema dell’efficienza sulla base dell’ottimizzazione dei flussi, che permette di ottenere risultati tangibili e a cifra doppia!

Il processo decisionale sulla scelta delle priorità delle azioni da attuare può essere condotto e guidato in modo oggettivo, attraverso l’utilizzo della matrice riportata nella figura in basso.

La matrice è lo strumento per fare convergere tutte le eventuali discussioni su quale azione di miglioramento convenga attuare prima. Comunque sia, il principio di base consiste nell’attuare la più semplice, la meno cara e che permetta guadagnare di più.

Il quadrato in verde rappresenta la zona con alta priorità, frutto dell’incrocio tra guadagni più elevati raggiungibili in tempi più brevi.

Nella figura successiva è riportato un esempio di piano con il Planning globale che tiene conto della formazione, cantieri pilota, sviluppo, strutturazione e pilotaggio con i rispettivi KPI di progetto.

La Mappa dello Stato Futuro mostra la direzione verso cui si vuole andare.

Le logiche di base per la stesura della mappa futura consistono nel concepire un layout che leghi, il più possibile, i processi contigui tra loro, in modo che ciascuno elabori il documento/attività necessaria per il processo a valle creando, in questo modo, un flusso scorrevole e fluido, senza interruzioni.

Il raggiungimento dei suddetti obiettivi agevola l’inserimento di tutte le fasi di lavorazione nel flusso continuo, considerando anche il bilanciamento degli operatori che si hanno a disposizione.

È opportuno considerare che non esiste una Future State Map univoca, ma si possono creare più varianti da mettere a confronto. Una volta rappresentata la Future State Map migliore, è opportuno confrontarla con la situazione iniziale as-is, raffigurativa della Current State Map; in particolare viene confrontato:

• Il tempo di esecuzione di ogni fase di lavoro
• Il tempo che si impiega per l’ottenimento dell’output
• Il lead time complessivo

Uno strumento molto utile nella definizione del layout futuro è il diagramma di flusso delle informazioni tra uffici. Nell’immagine successiva è riportato un esempio.

Le proposte dovranno inoltre essere presentate e condivise con tutti i dipendenti, poiché le modifiche migliorative impatteranno in tutte le aree dell’azienda.

Quando una azienda si accinge ad attuare un percorso Lean Office, la mappatura del flusso di valore è il primo passo da compiere in ordine cronologico, in quanto mette in forte discussione la cultura, le abitudini consolidate e l’organizzazione aziendale nella sua interezza.

Il risultato della future state deve produrre una forte riduzione del Lead Time complessivo.

Nell’immagine successiva sono riportate le fotografie scattate durante la stesura della Future State Map, con il team VSM.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio di Future State Map realizzato dal Team Value Stream.

Scopo di questa quarta tappa è l’analisi degli sprechi di processo per comprenderne la natura, la tipologia e le possibili soluzioni per eliminarla del tutto o ridurne l’impatto, il più possibile.

Nell’immagine in basso è raffigurata una Current State Map (as-is) con indicati i problemi riscontrati durante la mappatura e le sacche di inefficienza emerse.

Per ognuna di esse andranno valutati gli strumenti più efficaci per aggredire gli sprechi evidenziati, condividendo con i colleghi del team le priorità e le modalità sulle quali intervenire.

Queste informazioni saranno estremamente utili negli step successivi per l’elaborazione della Future State Map e del Piano di deployment.

Le logiche di base per creare un flusso continuo consistono nel legare i processi tra loro, in modo che ciascuno realizzi l’attività necessaria per il processo a valle nel momento esatto in cui occorre.

Le domande da porsi per progettare lo stato futuro e implementare il pull system sono le seguenti:

• Quale è l’andamento della domanda dei clienti (frequenza, tempi, modalità etc.)?

• Il Lead Time attuale è soddisfacente? Si riesce a terminare le attività in tempo o sovente si ritarda?
• C’è la possibilità di livellare le attività delle persone, riducendo il più possibile gli sprechi?
• Ci sono dei vincoli?
• Quali miglioramenti possiamo introdurre?

Successivamente occorre inserire tutte le fasi di lavoro in un flusso continuo, dove è possibile, nel rispetto dei tempi definiti, con l’obiettivo di:

• Eliminare le attività a non valore non necessarie
• Minimizzare il tempo a non valore necessario
• Massimizzare il tempo a valore impiegato nelle attività

Il raggiungimento dei suddetti obiettivi agevola l’inserimento di tutte le fasi nel flusso continuo, considerando anche il bilanciamento delle attività degli impiegati che si hanno a disposizione.

Terminata la seconda tappa si passa alla terza, che prevede la cartografia della situazione attuale o Current State Map (as-is). Si tratta di effettuare la “foto istantanea” del processo attuale, di come è strutturata l’organizzazione, come stanno lavorando le persone.

È la rappresentazione grafica del processo attuale che evidenzia:

• Il flusso dei dati
• Il flusso delle informazioni
• Le attività a valore
• Gli sprechi (muri – mura – muda).

L’analisi passa in rassegna tutte le attività che concorrono alla realizzazione di un servizio, dall’ordine al cliente, passando per ogni ufficio dell’azienda.

Partendo dagli sprechi emersi nel lavoro di mappatura iniziale, si procede con l’analisi degli sprechi e delle sacche di inefficienza, utile per òa successiva elaborazione della Future State Map, ovvero la rappresentazione grafica del layout futuro (to be), riprogettando i flussi in modo da eliminare gli sprechi e migliorare nettamente le prestazioni.

La terza tappa prevede dunque la cartografia della situazione attuale e con essa si acquisisce la piena consapevolezza degli sprechi che si annidano nei processi aziendali.

Successivamente, si selezionano i dati da rilevare direttamente sul Gemba con tutto il team. In caso di dubbi si possono intervistare le persone presenti nell’area. In questo modo, oltre a fare chiarezza su quanto si sta rilevando, si coinvolgono le persone che potrebbero arricchire maggiormente l’analisi, nel caso in cui sfugga qualcosa.

I dati da rilevare sono quelli relativi ai muri, mura e muda visti in precedenza e vanno reperiti lungo il flusso con misurazioni e osservazioni condotte direttamente sul campo. Non fidarsi dei dati messi a disposizione o scritti sui report ma rilevarli direttamente!

È importante osservare, porre domande, seguire esattamente il flusso attuale dei documenti, assegnando, per ogni attività, il simbolo che la contraddistingue (ne parleremo in seguito).

Bisogna altresì porre attenzione alle personalizzazioni. Per «personalizzazioni» si intendono le attività “fuori standard”, ossia attività non previste che le persone continuano a svolgere per abitudine o perché, così facendo, si sentono più sicure e pensano, in questo modo, di non commettere errori, di avere la situazione “sotto il loro controllo”.

Un esempio di personalizzazione è il classico file excel che viene compilato in parallelo all’inserimento dei dati sul gestionale.

Siccome non tutte le persone conoscono a fondo il gestionale o pensano che i dati di output non siano aggiornati o veritieri, si alimentano più fonti in parallelo aumentando il rischio di errori in maniera esponenziale e dilatando i tempi di lavoro.

È altresì importante svolgere un lavoro di preparazione, prima di andare sul campo a rilevare le informazioni.

Per esempio, da dove partire, chi guida il team durante il percorso, come suddividere le attività di rilevazione in modo da coinvolgere tutti attivamente, chi esegue le interviste, come rilevare i dati, cosa e come contare etc. Occorre, inoltre, dotarsi di una serie di strumenti come:

• Layout del fabbricato
• Metro
• Cronometro
• Supporti rigidi con fogli per prendere appunti e scrivere comodamente
• Penne
• Matite
• Calcolatrice

Ogni partecipante potrebbe occuparsi di una attività specifica. Ad esempio:

• Descrizione delle attività eseguite dalle persone
• Identificazione dei muda rilevati
• Conteggio dei documenti fermi sulle scrivanie o sul Pc, lungo il processo
• Interviste alle persone
• Conteggio del percorso svolto dalle persone e dai documenti
• Etc.

È importante definire subito un simbolo per identificare l’attività esaminata. Come vedremo in seguito, la mappatura prevede l’utilizzo di una simbologia specifica per distinguere l’attività a valore dalle tipologie di spreco.

Inoltre, è importante rilevare i dati di processo da indicare successivamente nei data box. Il dato che solitamente è difficoltoso da reperire è la qualità.

Ad esempio, le rilavorazioni ossia le modifiche, come l’aggiunta di informazioni, riconteggi etc. Per questa ragione bisogna osservare bene il processo durante l’esecuzione e, in caso di dubbi, andare a fondo per comprendere realmente cosa accade.

Di seguito, il modulo analisi di processo da adoperare durante il lavoro di mappatura:

Durante questa terza tappa il focus sui dati da rilevare è riferito principalmente all’attribuzione, per ogni attività svolta, del valore aggiunto (se presente) o della tipologia di spreco, per determinare il tempo di attraversamento che, nelle tappe successive, dovrà essere ridotto, il più possibile.

Di seguito alcune ulteriori precisazioni sui dati da rilevare:

• Tempo a Valore Aggiunto (VA): tempo di elaborazione del documento (pratica, offerta, ordine etc.).

• Tempo a Non Valore Aggiunto (NVA): è l’attività osservata con assenza di valore. Occorre identificare la tipologia di spreco e quantificarla; nel caso dei documenti in attesa contando il numero presente sulle scrivanie o nelle cartelle dei PC, trasformando l’attesa in tempo

• Tempo di Attraversamento (L/T): tempo necessario del documento per attraversare tutte le fasi di un processo, dall’inizio alla fine.

Scopo della cartografia dei flussi è illustrare i processi a livello macro focalizzando l’attenzione soprattutto sugli sprechi, con l’obiettivo di ridurre il Lead Time.

ICONE – SIMBOLI USATI NELLA VALUE STREAM

I simboli e schemi relativi alla VSM si dividono in più categorie e sono i seguenti:

ICONE GENERALI

PER IL FLUSSO DEI DOCUMENTI E INFORMAZIONI

Per i non esperti di Lean consigliamo, in questa fase, di utilizzare la simbologia semplificata, composta dai 5 simboli principali: cerchio, quadrato, triangolo, frecce, come riportato nell’immagine seguente:

Terminata l’attività di rilevazione sul gemba, quando si rientra in sala, si comincerà a disegnare la prima mappa (Current State Map/as-is) usando fogli grandi per lavagna mobile, post-it, forbici, pennarelli e nastro adesivo.

Il lavoro consiste nel rappresentare tutti i passaggi e i dati relativi al flusso che avete registrato sul “modulo analisi di processo”, riportando tutte le informazioni necessarie per disegnare il flusso attuale.

Durante l’attività di mappatura si dovranno raccogliere degli esempi di documenti, procedure e tutto ciò che verrà ritenuto utile ai fini dell’analisi e della stesura della mappa.

In fondo alla rappresentazione si riporta la linea del tempo, dove si esplicita quanto tempo “a valore” è contenuto nel lead time complessivo. Uno degli obiettivi della Future State Map sarà infatti minimizzare i tempi non a valore, a vantaggio di quelli a valore.

Per questo motivo, si dice che la VSM mappa il flusso di valore all’interno dell’azienda: esplicita infatti la presenza del flusso documentale, dei dati e delle informazioni, la cui presenza ed organizzazione non sempre è individuata e conosciuta in azienda.

La linea del tempo si riporta nel seguente modo: si traccia una linea al di sotto dei rettangoli del processo e dei punti di attesa per misurare il Lead Time e il tempo di lavoro.

La linea segue un andamento a gradini (come riportato nella figura in alto) dove, nella parte inferiore, sono indicati i tempi a valore aggiunto (VA), mentre nella parte superiore vengono indicati i Lead Time (LT).

La somma dei valori presenti nella parte superiore della linea del tempo costituisce il Lead Time di lavoro, che corrisponde al tempo impiegato da un documento per attraversare l’azienda, partendo dall’ordine e terminando con il servizio pronto per il cliente.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio della Current State Map (as-is) di una azienda.

Definire il perimetro di analisi, selezionando il processo o il servizio da rappresentare ed analizzare con la mappatura.

Per «processo o servizio» si intende l’insieme di attività simili dal punto di vista organizzativo caratterizzate dal medesimo flusso produttivo.

Per poter guidare la scelta su dove effettuare la mappatura si può utilizzare la Matrice processo/servizio per identificarla, tenuto conto anche delle vostre attuali sfide.

La scelta del processo/servizio da mappare può essere guidata dalla seguente matrice, denominata matrice prodotto/processo:

Il lavoro di mappatura viene svolto da un Team multifunzionale composto da persone provenienti da diverse funzioni e dal management team. Di seguito l’elenco dei partecipanti secondo le aree di provenienza:

• Management
• Marketing
• Commerciale
• Amministrazione
• Pianificazione
• Acquisti
• Tecnici
• Qualità
• Finance
• Assistenza tecnica

Di seguito le sei tappe da compiere, secondo l’ordine progressivo esplicitato dalla figura in basso, per l’implementazione della metodologia Value Stream Mapping negli Uffici.

È importante altresì sottolineare l’importanza di condurre la mappatura sul campo, evitando di svolgere un mero lavoro d’ufficio che produrrebbe risultati mediocri. inefficaci e distanti dalla realtà.

Taijchi Ohno, padre della filosofia Lean, ripeteva spesso che bisogna «andare a gemba»! Gemba è un termine giapponese (現場)che significa: luogo dove accadono le cose.

È lì che occorre essere per osservare e comprendere i fatti, per capire ciò che avviene e perché avviene, per poter domandare alle persone la ragione di quello che succede e provare a cambiare, a trovare delle soluzioni per risolvere qualche anomalia.

Il Management delle aziende giapponesi, in presenza di una anomalia, applica l’approccio delle 6G:

1. Gemba (recati nel luogo dove si è verificato l’evento).
2. Gembutsu (verifica il fenomeno, l’oggetto fisico).
3. Genjitsu (verifica i fatti e i dati).
4. Genri (verifica cosa dice la teoria).
5. Gensoku (verifica le procedure operative, le regole, gli standard).
6. Genten (lo stato di riferimento).

Nell’immagine successiva sono sintetizzati i vantaggi ottenibili con l’impiego della Value Stream Mapping.

Senza il lavoro di mappatura il management e i dipendenti dell’azienda farebbero sicuramente una grande fatica nell’acquisire consapevolezza degli sprechi e delle inefficienze che sono annidate all’interno della propria organizzazione e produrrebbero gli stessi risultati parziali di sempre che cambierebbero poco lo scenario organizzativo.

Con la Value Stream Mapping si può senz’altro elaborare un piano strategico conforme agli obiettivi aziendali, con tutti gli step necessari, opportunamente spalmati su un orizzonte temporale congruo, che consente di ottenere i risultati attesi, dall’azienda e andando incontro ai bisogni e desideri dei clienti.

Un piano condiviso ha un potere di aggregazione molto forte ed è assolutamente strategico per la buona riuscita del percorso di cambiamento. Il piano consente di creare una visione comune ed accresce il senso di appartenenza delle persone.